管理是一門科學。管理是通過有效地利用人力、物力、財力、信息等各種資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，使企業(yè)的經營產生最佳收益。將企業(yè)管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉；作為在管理理論基礎上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，是對原有管理理論的總結創(chuàng)新。東華集團經過十年的發(fā)展將管理植根于文化之中，在管理變革中，建立現代企業(yè)制度，大力推進管理制度改革。建立現代安全管理制度，規(guī)范干部管理行為，規(guī)范員工操作行為，不斷降低安全風險；建立現代經營管理制度，實施全面預算管理，最大限度降低經營成本，提高工作效率；建立健全現代市場發(fā)展制度，以董事會民主決策制度為中心，對集團重大事項進行民主評議、科學議事決策，增強對市場變化的快速反應能力和擔當責任意識；

一、文化現象

從依靠母體到獨立經營，從生活后勤服務單位制到公司制。作為現代企業(yè)管理變革的產物。東華完成了體制的蛻變。新生的企業(yè)如何邁出蹣跚的步履走向市場？首先需要按照現代企業(yè)制度的要求，探索完善市場經濟下的企業(yè)管理體制。以“全面從緊、全面從嚴，集中統一”的經營方針，統籌兼顧的管理模式，使得企業(yè)經營發(fā)展得到全面有效地推進；以先進管理理念與傳統管理優(yōu)勢相結合，使得企業(yè)平穩(wěn)過渡，得到穩(wěn)定發(fā)展、健康發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

二、理念文化

（一）法人治理結構運行機制

法人治理結構，就是在企業(yè)中建立“新三會”,即建一個董事會、監(jiān)事會、股東（職工）代表大會。現代企業(yè)制度和企業(yè)法人治理結構就是要協調出資人之間的矛盾,建立起完善的資產委托代理關系,由董事會負責產權市場的競爭,經營班子負責產品市場的競爭。

2005年東華置業(yè)發(fā)展有限責任公司的成立，標志著企業(yè)運行機制的是按照《公司法》進行，即法人治理結構。十年來，公司在完善法人治理結構上解決了兩個問題：一是健全制度；二是規(guī)范運作。在健全制度方面先后制定了《東華置業(yè)發(fā)展有限公司章程》、《東華實業(yè)集團發(fā)展有限公司章程》[2014年第三屆股東（職工）代表大會重新修訂了《章程》]及董事會、經理層、監(jiān)事會議事規(guī)則等等。形成了有效的民主決策機制、激勵機制和監(jiān)督約束機制。特別是健全了董事會制度，理順了董事會、監(jiān)事會和經理層的職責，形成各負其責，協調運行，有效制衡的公司法人治理結構。在規(guī)范運作方面，嚴格按照公司法協調運轉，有效制衡。

（二）大刀闊斧地對企業(yè)內部組織架構進行革新。

歷史上，東華的前身作為礦區(qū)生活后勤服務單位，受計劃經濟影響，長期形成機關臃腫，科室繁雜，冗員嚴重；改制之初，各基層物業(yè)處小而多，人員配置不合理，人浮于事等現象較為突出。

改制十年來，公司根據戰(zhàn)略發(fā)展需要，從適應市場經濟的角度出發(fā)，大刀闊斧地進行內部組織架構的整合，“瘦身健體”，經過多次的變革，組織架構發(fā)生了根本性的變化。根除兩級機關人浮于事的痼疾，積極穩(wěn)妥地推進“優(yōu)組”、“三定五減”整合工作。因事設崗，因崗定人，競爭擇優(yōu)，變身份管理為崗位管理。精簡管理層次，充實服務一線，將管理人員、管技人員和專業(yè)技術人員控制在公司在冊員工總數的8%以內，將機關管技崗位定員數控制在公司在冊員工總數的1%左右。集團公司機關實行大部制改革，整合為七部一室，基層撤科建隊，整合科室。對物業(yè)處小而多的現象，采取撤并方案。完成了“市場化布局、區(qū)域化經營”和“小機關大服務”的有效整合。老區(qū)物業(yè)處有改制之初的13個整合為2個分公司、4個物業(yè)處，極大地降低了運營成本、提高了工作效率。

（三）堅持管理現代化的方向，促進企業(yè)健康有序運行。

企業(yè)管理現代化，是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢和統一歸宿。企業(yè)要想做大或做大以后，管理必須科學化、規(guī)范化、制度化。改制十年來，集團公司在企業(yè)發(fā)展的過程中自始自終都在積極探索適應本企業(yè)的管理方法，堅持管理現代化的方向。

1.集團公司高層要求各級管理干部要解放思想，牢固樹立管理思想現代化的理念，突破經驗主義和陳舊管理方法的桎梏。

2.建立健全管理方法現代化制度，在經營決策上，掌握市場調查、市場預測、決策技術、投融資分析等方法。集團公司房地產開發(fā)、礦山支護產品、生態(tài)餐飲以及正在運作的生產LNG低溫儲運及應用設備等項目都是應用上述方法而進行運作的。在生產管理上，以質量標準化建設、“雙規(guī)范”制度、會議制度，培訓教育制度、監(jiān)督制度、安全獎罰制度等一系列行之有效的管理制度，保障了企業(yè)安全、有序進行。

3.通過管理手段現化化確保制度嚴格執(zhí)行。以崗位管理明確員工權責利規(guī)則，用“以分計資”等獎罰制度規(guī)范員工行為；以電子計算機、現代辦公設備等現代信息技術，提高管理水平。集團公司充分利用現代網絡信息管理平臺，建立以集團公司生產調度中心為內核的生產監(jiān)控系統，形成了生產信息溝通、監(jiān)督管控、調度指揮的有效路徑。建立協同辦公系統，實現辦公自動化，無紙化，節(jié)約了辦公成本；搭建網絡平臺，實現信息資源快速共享，提高了工作效率；強化監(jiān)督，提高了執(zhí)行力。四是努力打造管理人才的現代化。以執(zhí)行培訓教育制度、招聘人才制度、干部任免制度等一系列激勵機制，促進了企業(yè)管理現代化的發(fā)展進程。集團公司十年來，通過合作辦學、引進人才、招聘大學生等人才發(fā)展方式，壯大了專業(yè)人才隊伍，充實了人才儲備庫；通過大膽提任一批年富力強的管理干部，增強了干部隊伍的活力和戰(zhàn)斗力。

（四）強力推進管理創(chuàng)新，提高科學管理水平。

公司在改制十年的進程中，高度重視和切實加強了企業(yè)管理工作。

1.創(chuàng)新管理觀念，以市場思維方式體現企業(yè)管理理念，以現代信息化系統，提升管理手段，以“人本主義”思想指導企業(yè)管理行為。

2.堅持以改革創(chuàng)新為內在的驅動力，緊緊圍繞投資決策、利潤管理、成本控制三個中心（其中包括：投資管理、預算管理、采購管理、成本控制、庫存管理、固定資產管理、現金管理等），強化科學管理，理順管控體系，建立專業(yè)化、產業(yè)化、社會化的經營格局和科學、合理、規(guī)范的公司體系。堅持“全面從嚴，全面從緊，集中統一”的經營方針，實施全面預算管理，加強成本控制，嚴格審批制度；在經營考核，工程管理，資產管理，水電管理等方面強化制度落實。充分利用現代網絡信息管理平臺，建立以集團公司生產調度為中心的生產監(jiān)控系統；建立協同辦公系統，實現辦公自動化，無紙化。

（五）堅持“以經濟效益為中心”的經營理念，強力推行全面預算管理

2012年，集團公司牢固樹立“以經濟效益為中心”的經營理念，堅持“全面從嚴，全面從緊，集中統一”的經營方針，進一步加強集中管控，果斷推行全面預算管理，構建了“全面預算、分級管理、上下聯動、多方參與”的經營管理新格局。建立健全事前預算，事中控制，事后評估的全面預算管理價值體系，做到凡支必預算，支出必有效，無效必問責的剛性經營管理機制，同時將評估結果與單位主要領導薪資掛鉤，節(jié)獎超罰，增強干部的責任心和經營管理意識。一是以目標成本管理為重點，按照全面預算管理的要求，把各單位勞務費、材料費、招待費、差旅費、自營工程等21個項目支出，全部形成量化指標，層層分解，嚴控成本。二是形成長效機制。目標成本管理是全面預算管理的重要形式。確保達到“凡支必預，無預不支”的工作要求。經營口建立目標成本分析制度。每季度、半年、年度要對執(zhí)行情況進行分析，及時糾正偏差。要從事后分析變?yōu)槭虑邦A算、事中控制，不斷提高預算管理水平。通過目標成本控制，使全面預算管理在“集團公司、基層單位、科隊、班組、崗位”五級組織上一貫到底，做到一個目標、分工協作、環(huán)環(huán)相扣、各負其責，達到經營管理最優(yōu)化。三是強化經營考核。

（六）創(chuàng)新管理模式，落實小區(qū)獨立核算

2013年10月，集團公司開始推行小區(qū)獨立核算。這既是市場形勢發(fā)展的需要，也是集團公司應對經濟危機、落實全面預算管理的必要措施。

1.小區(qū)獨立核算體現了物業(yè)服務市場化的一崗多責，按勞取酬發(fā)展方向，極大地調動了干部員工的積極性、創(chuàng)造性，形成了自負盈虧、自我發(fā)展、自主經營、自我約束的運作機制；最大限度地調劑、整合了內外部市場的有效資源利用率。

2.規(guī)范流程以物業(yè)處為單位，按照以收定支、以收定人、總量控制、給足倒扒的原則，制定下發(fā)小區(qū)獨立核算的指標任務、人員職數、考核措施、工作責任等制度規(guī)定。各單位按統一標準、統一模式、統一規(guī)格開展工作。做到權責下放、細化核算、合理分攤，讓小區(qū)辦主任既有自主經營、自主分配的權力，又有自我約束、自我管理的義務。所有具體指標分解到人、落實到位，完成多少任務就開多少工資，靠業(yè)績說話，憑效益拿錢。進一步拉開收入差距，實現減人增資。

3.明確責任。小區(qū)辦主任作為小區(qū)獨立核算工作的直接責任人既要抓服務，又要搞管理；既要懂經營，又要會分析。必須從日常工作細節(jié)入手，全面掌握本小區(qū)的經營情況，按照一人多崗、多勞多得的要求，把具體工作真正抓到實處。

4.抓好新區(qū)單位的獨立核算。新區(qū)各單位必須緊跟礦業(yè)集團經營政策的變化，按照大合同的約定，一要做實收支、抓好結算；二要穩(wěn)定效益、嚴控成本；三要以崗定人、減人提效。必須形成經營管理閉合機制，推進獨立核算全面開展。